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          招聘管理最大的浪费,就是在不合适的人身上花时间

          来源:创业酵母   2019-08-20 09:18:14   您是第152位阅读者

          01

          招来价值观不一致的人

          公司差点垮掉

          我们公司是2014年成立的,刚成立的时候只有两条业务线,一条叫招聘,一条叫咨询,俞朝翎(创业酵母创始人,又称俞头)最擅长咨询,而我最擅长招聘。

          当时我觉得,如此成熟的业务线,而且所有的流程我们都会管控,KPI 细节管得非常清晰,所以我们应该可以马上复制这种模式。

          2015 年我们招了两批人:

          第一批是一批 90 后应届毕业生,进来后我们进行培养

          第二批我觉得应该招聘非常成熟的管理者,就从其他的猎头公司挖到三个明星员工

          这三个人年纪轻但资历很深,加上我们又招了三个非常厉害的人,一共组建了一支由我亲自带领的六人团队。

          我就每天早上带他们演练,分析公司商业模式优点和缺点,梳理人才结构。我每天早上做一遍,他们学得非常快,六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。

          那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩,每个人一年做到几百万。

          结果 2015 年底的时候,我们很痛心地让这顶尖的六个人离开了。因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。

          我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家,我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就,也没有兴趣去发掘你是一名什么样的 CEO。

          他们最关心的事只有一件:老板,今年能不能口袋里再给我多放80万?

          当时我跟俞头特别痛苦,如果开掉他们,公司一下垮了,整个招聘团队就没有了,刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。

          如果说要他们留下,我们就会和自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事情,我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱,原本我们俩就不那么缺钱了,我们就是想帮别人。

          招来价值观不一致的人,我们用一年的时间付出代价。

          02

          再次犯错

          初级管理者空降

          2016 年,我们又犯了一个错误。

          我们 2015 年的时候招来一群成熟的猎头,价值观跟我们相悖。这一年我们吸取教训,去找价值观一样的人。

          我们在原来阿里的体系内,招了一批看起来成熟的管理者。他们管过很大的团队,有十多年的销售管理经验,跟我们的文化价值观极度一致。

          结果没想到,一年下来后,我们公司原来的90后员工们,80%都离职了,为什么?

          第一,跟着这帮老大赚不到钱,做不出业绩。

          第二,因为老大每天都开会,一开会五六个小时,让他们很烦。

          后来我就明白一个道理——不要去空降初级管理者。

          初级管理者原来可能是个城市经理,他们刚刚担任比较低的管理岗位,当老板心态是最重的。

          第一,他们特别喜欢权威的感觉。

          第二,他们没有能力去融会贯通,因为两个是不同的行业,不同的业务。

          第三,他们的心态已经弯不了腰了,每天坐在办公室里,看管理报表,开管理会议,想通过管理会议去解决问题。

          他坐在那里不知道现在发生什么样的情况,就每天占用晚上的时间,长时间的开会。

          但开会不能真正地解决问题,也不能帮助员工拿到结果,还要作威作福地当他们的老板,所以员工都不愿意跟着他们。

          员工跟着老板就图两样,第一有肉吃,第二能学到东西。当两者都没有的时候,如何留得住人心呢?

          经历 2015 和 2016 年的坎坷之后,我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人,后面发展就顺利很多。我讲自己的故事,是为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点,就是招聘。

          03

          你真正想要招的人

          长什么样?

          前几年我跟很多董事长一起工作,亲自服务超过 900 个大大小小的企业,通过这么多的样本以积累我们的方法论。

          我发现绝大多数的老板里面都存在的问题:

          第一,90%的老板不知道自己要招聘什么样的人;

          第二,可怕的是老板跟HR描述他要一个什么样的人,HR招来的人100%跟描述的人不一样,差别巨大。

          第三,更可怕的是HR联络了一批所谓的猎头公司来帮他招人,这些猎头公司只根据传递的岗位描述,在猎聘、51Job、智联上大规模的去翻简历。甚至为了提高效率,HR一次性合作搞十个猎头公司。

          接下来所有人进入一个恶性循环,十家猎头公司每天送一百份简历,HR 进入疯狂的打电话过程,扰乱整个市场,恨不得全天下人都知道这个岗位在招聘。打完之后好不容易选到几个人,老板一看又都枪毙了。

          这就是招不来合适人的原因。

          要找到适合企业的人,需要分三个维度:

          ①基础素质素养

          ②软性要素

          ③硬性要素

          1.基础素质素养

          招聘合适的人,首先需要画出人才画像。

          第一层是怎样做出自己,判断其基础素质,这个是最重要的。

          基础素质中根据不同层级岗位需要不同的基础素质。

          1)招募合伙人

          成为合伙人,必须符合三个条件,第一个叫共同愿景,第二个叫背靠背的信任加包容,第三个叫互补。

          ①共同愿景

          在合伙人层面,是不可以一厢情愿的,不能说因为你有才,所以你非要强嫁给我。而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴趣的,这叫共同愿景。

          ②背靠背的信任加包容

          第二件事情叫做背靠背的信任加包容。

          信任的第一层意思是“信任是一种选择,我们先选择去相信别人”。

          第二层信任是一种境界,要做到“疑人要用,用人要疑”。

          合伙人其实与婚姻并无不同,包容很重要。

          CEO当中很重要的潜质是开放包容,因为创业的时候每个人的基础是不一样的,在这条赛道往前跑的时候,一个CEO进步的速度,是开放包容的程度决定了的。

          ③互补

          互补分两部分,一部分叫做能力的互补,另一部分叫做性格的互补,缺一不可。

          能力的互补,比如说一个公司要有人懂产品,有人懂技术,有人懂销售,有人懂市场。

          如果我是一个技术背景的人,最好搭一个商业化的合伙人,做出来的产品都能卖得掉。但如果我是一个销售出来的人,最好搭一个有产品思维,有技术思维的人,能够平级的去考虑问题。

          性格的互补性特别重要,否则团队里面就会有很多的内耗。

          我跟俞头合作这四年多的时间,我们两个从外表看是180度平行相反的。

          他是一个非常谨慎严谨的人,我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别不一样。

          但是我有任何事情,第一时间会抓起电话咨询他,我们平均达成共识是一分钟,这是因为我们底层的价值观是相同的。

          2)招聘高管

          高管,招聘时要看三点,一是胸怀格局,二是战略眼光,三是超越伯乐。

          ①胸怀格局

          高管是带领各个事业部门打仗的,公司中事业部和事业部之间最喜欢的就是打仗。

          但凡有打仗,总有人会打输,输了以后,利益暂时受到损害,是撂摊子不干,还是造反,还是接受委屈,说不定下一次好的机会就轮到你了。

          所以这就是胸怀,在高管考核他的底层素养的时候,胸怀很重要,格局很重要,千万不要找那些心胸特别狭窄的人,对利益斤斤计较的人。

          ②战略眼光

          战略指引方向。如果一个高管没有战略方向,导致的结果是全军覆没。

          对于一个高管来说,执行力特别强,我害怕他方向错了。他方向一旦错误的话,百分百,一个团队不落的会全部入坑。

          但如果一个团队执行力不那么强的话,还有些人不愿意进去,他还不会全军覆没,所以在高管这个地方战略是特别重要的,这是必要的考核能力。

          ③超越伯乐

          高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能够源源不断培养自己的接班人,公司是没有前途的。

          假如今年要招聘500人,不是招聘能力决定的。今年要招聘500人,是要去看你公司内部有没有能够带500人的管理者。

          如果有就可以招,如果没有这些人招进来,没人管的话都是麻烦。

          3)招募管理层

          管理层,招聘时需要具备三点,根红苗正,业务管理体系,管理团队能力。

          第一,根红苗正价值观特别好。

          第二,有业务管理体系,他知道如何定目标,如何追过程,如何拿结果,知道如何进行区域化管理,如何开好一次月度会议,也知道怎样去提拔一个干部,怎样搭建一个班子,通过数据报表发现问题,那么这些就是科班的业务体系,是必须得具备的,因为他是要带团队的。

          第三,他必须有管理团队的能力,班子能不能快速地带起来,招进来的人如何去培养,这些人该怎样去考核,这个班子该怎么样去建文化,这是对一个中层管理者的要求。

          2.软性要素

          软性要素,可以分为两点判定。

          第一看招聘进来的人是否与企业的文化味道相同。

          比如说公司里面都是很有激情鸡血的人,一个人每天晃晃悠悠的,他肯定是不能适应这个企业的文化。

          如何快速判断一个人适不适合你企业的文化和味道呢?

          特别简单的一个道理,凭感觉喜不喜欢跟他成为朋友,喜不喜欢不停的跟他去聊天,你们是同样的人吗?我们人做事情总得有点感性,不能所有都是理性的事情,所以感性的直觉特别重要。

          第二看与其直线老板性格的匹配度。

          招进来的人要特别关注他汇报的对象是谁,因为他汇报的老板就是他的天,他们两个之间匹配不匹配,直接决定了这个再厉害的人进来能否存活。

          3.硬性要素

          硬性要素,判定可以分为三个维度。

          第一,企业发展不同的阶段,决定了要招聘的人是不同的。企业一般分为初创期、快速成长期、成熟稳定期。

          1)初创期

          初创期,招聘高管一定是由公司业务决定的,初创阶段最重要的是业务生存。这期间的高管是要招之前虽然做过高职位,但还能够趴在地上干活的人。

          在初创期,主要是考察高管两点:

          第一点,有落地的心态和快速拿结果的能力

          第二点,人品是不是德高望重

          初创期对高管的人品要求是最高的,毛主席说星星之火可以燎原,如果人品不行,他会把下面的人全部带歪。

          2)快速成长期

          企业发展到快速成长期以后,业务需要将一团乱麻理出井井有条。所以这时特别需要有体系化的高管加入。

          当年阿里巴巴在2005年快速发展的时候,邓康明等一众有经验的体系化人才进入阿里开始搭建体系,因为体系不搭建,是永远没有办法从初创公司变成一家快速成长型的公司,企业老板每天只会被人的事情搞晕掉。

          3)成熟期

          企业进入成熟期,业务基本上是一条直线了,但这条直线不会是永恒的状态。

          根据第二曲线的原理,只有两种趋势,一种是找到了第二曲线,业务往上飞;第二种则是往下掉,这时,需要找的高管是破局的人。

          什么样的人能破局?

          极度有勇气,内心极度正直,极度没有私心的人。

          能力上希望他是外星球来的。假如说我公司从100亿美金想跳跃到1000亿美金的时候,就要找1000亿美金星系来的人。所以这个破局的人一定不是来自于你这个星系的。

          不是你这个公司体量的,或者不是你这个行业的,或者比你拥有更先进的管理理念的,总之非你本星球的。

          成熟期的高管最重要的事情,跟随老板做变革。

          组织在变革的时候,原来关系的打破,利益的打破,业务流程的打破,一个人即便再有觉悟,天天被扰乱,原来的饭碗都被打破了,也会不高兴,更何况有些是没有那么高觉悟的人。组织变革能够成功,最核心的老板是第一责任人。

          第二,岗位胜任力决定了要招聘不同的人。

          岗位胜任力说白了就是,这个岗位到底要解决什么问题。公司之所以招不来人,是因为HR只做了岗位描述,但岗位描述其实只占招聘的1/4。

          第三,硬性的是商业模式,这决定了要招聘人的硬性条件。

          比如一家公司是以大客户营销为模式,另外一家是以中小型企业做地推为模式。这两家公司要招聘的销售副总却是截然不同的。

          因为业务模式决定,大客户销售产品客单均价超过100万以上,他需要对行业内的人非常熟悉,有极强的人脉关系,对这个行业有洞察,所以只能从行业内的资深人士里面找。

          对于另外一家以中小型企业地推为模式的公司,就需要有地推的销售负责人。可能美团做商户的,阿里做小企业的就特别合适,因为其模式都是小B。

          你的客户长什么样,你要招聘的人长什么样。

          04

          人不对

          做什么都是错的

          在招聘中,如果选择的人不对,培养不会有效,考核也不会有效,激励更不会有效。

          顶尖的人吸引一流的人才,因为一流的人才心胸开阔,他可以去招比自己更优秀的人。

          为什么二流的人只能招三流的人,他之所以是二流是因为他的学习力、心胸都是不够开阔,所以他一定是招来三流的人。

          三流的人招不入流的人,或者叫庸才,因为吸引力法则。你很优秀,你会被一个很优秀的人吸引。然而反过来讲,如果选择的人不对,劣币会驱除良币,进来的人不好,结果是好的人会离开。

          管理公司中,最大的成本与浪费是管理者把时间花在了不应该花的人身上,在不合适的人身上浪费了最多的钱。

          我们用两年明白了这个道理,你的公司需要多久呢?

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